Речь при вступлении в должность руководителя пример

Все на новенького: как руководителю завоевать признание коллектива

Речь при вступлении в должность руководителя пример

Смена руководителя — всегда стресс не только для тех сотрудников, которых это напрямую касается, но и для компании в целом.

Такая ситуация всегда порождает очень много тонких моментов: станет ли новый руководитель настоящим лидером или хотя бы хорошим менеджером для старой команды, заслужит ли он ее признание как эксперт, что нового привнесет в рабочий процесс его появление. От всего этого в конечном итоге зависят бизнес-результаты компании.

Давайте рассмотрим три самых распространенных сценария при назначении нового руководителя: 1) когда руководитель новый, а команда старая; 2) когда и руководитель, и команда новые; 3) когда перспективного сотрудника сделали руководителем.

Новый руководитель и старая команда

Пожалуй, эта ситуация – одна из самых частых в бизнесе. Старый руководитель ушел, потому что поменялись задачи, потому что он нашел новую работу или потому что компания решила с ним расстаться по каким-то иным причинам. В этом случае немало зависит от того, как команда относилась к предыдущему руководителю, поэтому лучше попытаться выяснить это заранее.

Новому менеджеру стоит уделить существенное время на личное знакомство с каждым из ключевых членов команды — так лучше удастся сформировать представление о себе и самому лучше узнать людей. Если речь идет о большой команде, необходимо уделить внимание непосредственным подчиненным и, по возможности, их ключевым сотрудникам.

Людей в новом начальнике всегда пугает неопределенность. Ваша задача — дать всем как можно больше конкретики и максимально возможного понимания вашего видения будущего, стратегии компании или вверенного вам департамента, ваших ожиданий от команды, каждого ее члена в отдельности и будущих результатов.

Рекомендую составить расписание личных встреч с ключевыми сотрудниками и четкий список вопросов, которые вы хотите им задать. Вопросы должны быть по большей части открытые, иначе есть риск услышать в ответ только «да» или «нет».

Начинать стоит с прагматичных вещей: выяснить, какой функционал человек выполняет, что ему удается, а что не очень, в чем нужна ваша помощь или требуются системные изменения.

Заканчивать лучше более глубинными вопросами — к примеру, понять, на что человек мотивирован, чем он доволен или недоволен, что ему нравилось в работе с прошлым руководителем и что не нравилось, чего он ждет от нового руководства, как видит свою карьеру.

В начале отношений крайне важно найти доверительный тон, поэтому будьте искренни в своем интересе к персоне собеседника и, если что-то пообещаете, обязательно выполняйте. Каков бы ни был авторитет вашей должности, авторитет личности куда могущественней. Помните, что в некотором смысле вас тоже выбирают.

Не стоит противопоставлять себя коллективу и пытаться показать свое превосходство. Авторитарный стиль с порога определенно настроит команду против вас. Но и стараться заводить дружеские отношения с подчиненными, искусственно сокращая дистанцию, тоже не стоит. Вы можете не успеть сформировать нужный вам авторитет. Нужно без лишней спешки постараться выстроить хорошие рабочие отношения.

Самая сложная для нового руководителя ситуация — когда его назначили вместо руководителя, пользовавшегося благосклонностью своей команды. В моей практике был случай, когда пришедший со стороны руководитель изначально получил очень настороженное отношение от своей новой команды.

Он поспешил продемонстрировать свою экспертизу и в некотором смысле подчеркнуть авторитет занимаемой должности, не уделяя достаточного внимания наработке авторитета личности. Поскольку команда состояла из весьма квалифицированных сотрудников, которые в то же время были и сильными личностями, такой подход вызвал недоумение.

Культурно пободавшись непродолжительное время, новый руководитель довольно гибко переключился на совершенно иной подход. Он заключался в фокусе на авторитете личности, выстроить который невозможно, не выстроив качественных отношений с коллегами как с людьми. Он провел ряд встреч с сотрудниками с искренней целью лучше узнать и понять каждого из них.

Эти встречи положили начало конструктивному диалогу с коллективом, который руководитель до сих пор умело поддерживает.

Новый руководитель и новая команда

Ситуация, когда команда и руководитель не знают друг друга, кажется проще: можно начать с чистого листа и завести свои порядки. Однако и тут есть немало подводных камней. У новых сотрудников нет никакой совместной истории, что влечет ряд сложностей.

К примеру, если перед менеджером стоит задача возглавить уже сработавшуюся команду, то у сотрудников уже есть история отношений с руководством в рамках компании, плюс они уже приблизительно знают, как работать друг с другом, поэтому менеджер в данном случае будет решать иную задачу.

В новом же коллективе отношения придется выстраивать всем: и руководителю с новой командой, и членам команды между собой.

Очень важно в этой ситуации сначала найти релевантного руководителя, а перед ним, в свою очередь, поставить задачу найти и нанять команду «под себя». Отбирая людей в свою в команду, нужно очень четко представлять, как они могут взаимодействовать между собой.

То есть думать не только о том, какими они будут подчиненными, но и какими будут коллегами друг для друга.

Для этого на собеседованиях очень рекомендуется расспросить человека о работе в команде: что он в ней ценит, какую важность видит или не видит в командной работе, что для него значит такое понятие, как синергия, с какими людьми вообще он предпочел бы работать.

Приведу пример из своей практики. Когда я создавал новое направление, то начал с найма руководителя, которая хорошо вписалась в команду менеджеров. Она довольно быстро наняла команду сотрудников с экспертизой, и работа закипела. Однако через некоторое время показатели практики, идущей было на взлет, стали снижаться.

Разобравшись с происходящим, я понял, что отношения между коллегами в команде имеют отрицательную динамику. Как выяснилось, новый менеджер, уделяя регулярное внимание построению отношений с каждым отдельно взятым членом команды, совершенно упустила из виду важность командного духа, разделения общих подходов, выполнения общей задачи.

Ее подчиненные, будучи людьми с твердым экспертным мнением, не сумели договориться между собой сами, каждый настаивал на своем.

Работа забуксовала, начались трения, градус эмоций повысился, и наша героиня стала тратить довольно много времени на примирение противоборствующих сторон.

В конечном итоге она провела открытое собрание с призывом совместно изменить поведение, чтобы вернуть команду в нормальное рабочее русло, затем сразу же организовала добровольно-принудительный тимбилдинг с последующим ужином, и лед тронулся.

Но сил еще пришлось потратить немало, так как некоторые коллеги все-таки были трудно совместимы друг с другом, поэтому ей пришлось довольствоваться «худым миром» между ними, пока один из них не покинул компанию. Это научило ее уделять большее внимание командному духу.

Вчерашние коллеги стали подчиненными

В ситуации, когда сотрудника повысили и перед ним встает задача руководить коллегами, с которыми еще вчера они трудились бок о бок, многое зависит не только от новоиспеченного менеджера, но и от вышестоящего руководства. Эту кадровую перестановку нужно обязательно объяснить и подать коллективу.

Сотрудника должны заслуженно и аргументировано хвалить еще до его вступления в должность. Таким образом, всем будет понятно, за какие именно заслуги ему доверили возглавлять команду. Также крайне важно, чтобы у сотрудника действительно была предрасположенность к управлению другими людьми, если это его первая проба пера в менеджменте.

Как гласит корпоративная мудрость, нет лучше способа потерять отличного эксперта, чем сделать его менеджером.

Надо понимать, что новому руководителю отношения с коллегами придется переформатировать, а это будет непросто. Если остаться с коллегами на прежнем уровне общения, у руководителя не появится возможности что-то требовать от подчиненных, поэтому ему придется заново «продавать» себя коллективу, теперь уже в качестве начальника.

Лучше заранее заготовить некий скрипт беседы с каждым. К примеру, можно сказать: «Я знаю тебя с этой и этой стороны, но, когда мы были коллегами, мы не касались вот этих аспектов. Сейчас я бы обсудил следующие моменты… Раньше я не занимался твоей мотивацией и профессиональным развитием, а сейчас это будет частью моей работы, и я хотел бы быть максимально эффективным в этом».

Не стоит в таких разговорах делать упор на контроль и требовательность — лучше узнать, чем вы, как руководитель, можете быть человеку или отделу полезны. Это идеологически единственно верный заход на перепрограммирование отношений.

Возможна ситуация, когда бывший коллега, например, тот, с кем вы неизменно обедали вместе три последних года, никак не признает вас в качестве руководителя, саботирует все ваши решения и поручения.

Если выйти на взаимовыгодное сотрудничество с таким человеком не получается, то не нужно бояться применять более жесткие методы — вплоть до расставания.

В конце концов, вы отвечаете за общий результат и не обязаны бесконечно бороться с ветряными мельницами.

Но при этом важно не опускаться до уровня подковерных интриг. Нельзя опрашивать других с целью узнать, что там о вас говорят, или упрекать людей в том, что они как-то не так теперь к вам относятся, потому что это вас продвинули по службе, а не их.

Лучше обратиться к сотруднику открыто: если тебя что-то в наших отношениях не устраивает, скажи мне об этом, и я приложу все усилия, чтобы удовлетворить любой адекватный посыл. Сигнал «Я открыт для критики, если она конструктивна. Пожалуйста, обсуждайте со мной напрямую, а не за моей спиной» нужно дать всем.

Возможно, не сразу, но со временем эти пересуды при такой тактике все-таки прекратятся.

Классическая ошибка руководителей, выросших из команды, — сразу переходить в авторитарный стиль. Он может быть уместен только в критической ситуации — когда в делах аврал, никто не хочет брать на себя ответственность, а на кону стоит что-то важное.

Если же вы на ровном месте начнете качать права и раздавать приказания, то быстро настроите коллектив против себя. В идеале начинать нужно мягко и гибко, четко осознавая, какой из четырех стилей управления (инструктирующий, обучающий, коллегиальный или делегирующий) уместен в каждой ситуации.

Со временем у вас выработается свой естественный подход к менеджменту.

Однажды я наблюдал путь молодого менеджера, которого недостаточно тщательно подготовили к переходу на новую роль. Возможно, его даже продвинули несколько раньше, чем он был к этому эмоционально готов, несмотря на многообещающий менеджерский потенциал. В результате его стало бросать из одной крайности в другую.

Сначала он решил еще более тесно подружиться с коллективом, что лишило его возможности качественно контролировать и быть требовательным.

Это дало толчок коктейлю из таких эмоций, как разочарование и негодование, а также страх неудачи, в результате чего он резко дистанцировался и перешел на авторитарный стиль, что только усугубило ситуацию.

Потребовалось незримое и зримое вмешательство руководства, много сил и времени ушло на коучинг начинающего менеджера (хотя этому стоило посвятить время до вступления его в должность).

Молодому руководителю пришлось остановиться и начать восстанавливать подпорченные отношения через честное проговаривание сложности ситуации для себя и вовлечение подчиненных в общие проекты. Помогла и экспертиза нового руководителя.

К счастью, он щедро продолжал ей делиться, и люди в конце концов оценили это по достоинству.

В какую бы из вышеприведенных ситуаций вы ни попали, важно помнить, что управлять людьми автоматически означает отдавать им больше, чем ждать от них взамен.

Новые поколения, которые развиваются в эру информационных технологий, требуют совершенно новых подходов к управлению.

Авторитарные методы быстро устаревают, уступая место индивидуальному диалогу с каждым в сочетании с необходимостью обозначать команде общую цель и обеспечивать понятное и взаимовыгодное будущее, несмотря на быстро меняющуюся среду.

Об авторе: Алексей Штейнгардт — генеральный директор рекрутинговой компании Hays в России.

Источник: https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/p18591/

Вступление в должность директора: 10 обязательных действий на новом месте

Речь при вступлении в должность руководителя пример

  • Вступление в должность директора: первые 100 дней
  • Почему знакомство с новым коллективом не нужно переводить в формат «вопрос-ответ»
  • Зачем руководителю искать общий язык с конкурентами и регуляторами рынка
  • Что поможет поддерживать концентрацию и не растворяться в рутине задач

Вступление в должность директораоборачивается вниманием сразу с четырех сторон: собственника, ближайших руководителей, коллег и конкурентов. Поначалу вам все же дадут фору. Требования будут лояльными, а контроль – не таким жестким. Первые 100 дней – всесторонняя проверка директора на адекватность и соответствие ожиданиям.

В 2016 году я сам оказался в подобной ситуации. Я впервые сменил профессиональную сферу деятельности, заняв управленческий пост в новой компании и в новом городе. Как пройти эту проверку?

Вступление директора в должность: первые 100 дней

Шаг 1. Заблаговременно составьте план действий

Обсудите регламент взаимодействия с акционерами. Заранее обговорите с ними круг вопросов, по которым согласовываете свои действия, и вопросы, по которым у вас полная свобода в рамках полномочий.

Ознакомьтесь с показателями, по которым вас будут оценивать. Сведите полученную информацию в один документ. Это может быть отдельный лист в виде набора показателей и плана первоочередных мероприятий для достижения целей. Заранее составленный документ станет вашей путеводной звездой.

Шаг 2. Если сфера бизнеса для вас новая, изучите основы

Остановитесь на таких аспектах.

  1. Изучите нормативную базу.
  2. Познакомьтесь с текущими контрактами компании. Выясните этапы выполнения работ, статус расчетов, закрытых обязательств, сроки окончания работ по контракту и по факту, риски.
  3. Сформируйте реестр платежей для контроля за движениями денежных средств и возможными кассовыми разрывами.
  4. Определите потенциальные источники привлечения финансирования.
  5. Проверьте договорную базу (заключенные компанией и действующие договоры или контракты, исполнение обязательств по которым еще не прекращено) и финансовый контроль за исполнением обязательств как со стороны компании, так и со стороны заказчиков.
  6. Проведите инвентаризацию оборудования.
  7. Обсудите с владельцами конкурентную нишу компании на рынке, основные планы и преимущества компании.
  8. Ознакомьтесь с бизнес-процессами, найдите в них узкие места.

Получить уважение в новом коллективе непросто, с этой задачей вам помогут справиться знания, которые вы получите на курсе “MBA-Intensive: Стратегический менеджмент в условиях кризиса” от Школы генерального директора.

Шаг 3. Подготовьте карьерную историю о себе

Вступление директора в должность и первая встреча с сотрудниками – как смотрины перед свадьбой.

Расскажите о себе, вашей карьере и для чего пришли. О своем опыте говорите с точки зрения результатов, основных достижений, развития. Опишите будущее компании как одного из лидеров в своем сегменте. Ваша цель – создать позитивный образ предстоящих перемен.

Не устраивайте мероприятие в формате «вопрос-ответ». Тактические решения только формируются, поэтому обсуждать детали нет смысла.

Например, сотрудники спрашивают, как вы собираетесь решить проблему с клиентом N, который хочет снизить для себя стоимость продукта. Отвечайте: «Я постараюсь выстроить работу так, чтобы подобные вопросы решались быстро и эффективно на всех уровнях ответственных лиц».

Шаг 4. Ищите в коллективе единомышленников

Определите неформальных лидеров и встретьтесь с каждым лично. Я напрямую спросил о них у руководителей и старожилов. Ваша задача – синхронизировать цели неформальных лидеров с глобальными целями компании.

Для начала узнайте об их карьерных планах, семье и увлечениях. Так вы поймете мотивацию, а интерес к личной жизни со стороны руководителя создаст доверительные отношения. Затем дайте понять, что предстоящие перемены нужны не только для развития компании, но и для достижения личных целей сотрудников.

Не говорите, что будет легко, однако не забывайте воодушевлять людей. Пусть конечная цель амбициозна, но при этом она должна быть реальной и достижимой. Так вы сформируете команду единомышленников, готовых к развитию и переменам.

Даже хорошие менеджеры могут тормозить выполнение задач, лишать сотрудников мотивации и делать их неспособными к поиску нестандартных решений. Пройдите тест от редакции журнала «Генеральный директор» и узнайте, за какие качества вас не любят подчиненные.

Пройти тест

Шаг 5. Ищите пересечение интересов с клиентами из своего прошлого

Проинформируйте своих прежних партнеров и контрагентов о новой работе. Ищите, чем вы можете быть полезны друг другу. Параллельно назначайте встречи с действующими ключевыми клиентами.

Люди с тревогой относятся к переменам, поэтому обозначьте преемственность партнерских отношений и настройте клиентов на взаимовыгодную работу.

В моем случае нашлись знакомые в банковской сфере, которые готовы были предоставить новой компании финансовые продукты на выгодных условиях.

Шаг 6. Убедитесь, что говорите с коллективом на одном языке

Совместно с HR-службой создайте понятную систему коммуникации, отчетности и оценки работы. Например, я столкнулся с тем, что мои приказы и распоряжения доводили только до уровня руководителей среднего звена. Дальше коммуникация не работала: руководители отделов не информировали подчиненных о моих распоряжениях или искажали их. Проблему решили так.

HR-служба составила план встреч с сотрудниками для разъяснения важных изменений. Этот процесс стал традицией: собираем сотрудников раз в месяц (иногда внепланово из-за значимых изменений в компании). Чтобы сформировать у сотрудников правильную картину происходящего, потребовалось разъяснить им взаимосвязь между общей стратегией компании и частными решениями или приказами.

Сотрудник должен ощущать причастность к конечному результату.

  • Как стать директором: правила восхождения к вершинам

Шаг 7. Оцените бюджет компании

Разберитесь, какие затраты есть у компании, из чего формируется и как распределяется прибыль. Для оценки бюджета я анализировал показатели, указанные в качестве приоритетов акционерами. Помимо бухгалтерской анализирую управленческую отчетность. У нас она включает:

  • данные по воронке продаж;
  • ключевые показатели привлечения клиентов;
  • расходы на рекламу и продвижение;
  • расходы на инвестиции в технологии и IT;
  • расчет эффективности проектов.

Шаг 8. Найдите общий язык с конкурентами и регуляторами рынка

Конкуренты, партнеры и регуляторы рынка хоть и находятся вовне, но все равно влияют на ваш бизнес. Донесите информацию, что теперь вы возглавляете компанию.

Некоторых я приглашал на деловой обед.

Для этого отправлял персональное поздравление с ближайшим праздником, небольшой сувенир, письмо о готовности к сотрудничеству и преемственности в отношениях. Других приглашал на презентацию по случаю запуска новых продуктов или нового проекта.

Шаг 9. Поддерживайте имидж и здоровье

Ваша задача – создать и поддерживать положительный персональный бренд.

Отредактируйте профили в соцсетях в соответствии с новой должностью. Я, например, сообщил на своей странице о важных для себя изменениях в трудовой деятельности. Публиковал ссылки на тематику нового направления деятельности, размещал посты по этой теме. Личным заявлениям сегодня доверяют больше, нежели официальным пресс-релизам. Следите за собой.

Первые месяцы вступления в должность – это стресс для нового директора. Найдите ближайший к работе спортцентр. Занятия спортом помогут поддерживать тело и разум в тонусе.

Шаг 10. Не спешите

Не проводите глобальные изменения в первые дни работы после вступления в должность, даже если проблемы очевидны. Это лишь усугубит ситуацию. Не показывайте, что вы здесь самый умный. Пока вы должны быть самым внимательным. То же самое относится и к команде: «пуская кровь», вы продемонстрируете не авторитет, а импульсивность.

Рассказывает практик

Илья Рубцов, Руководитель по развитию цифрового бизнеса Промсвязьбанка, Москва

Я возглавлял десять компаний, как собственных, так и дочерних структур крупных холдингов. Рекомендую обратить внимание на четыре аспекта.

Реальные деньги. Отследите наличие денег на счете и обеспечьте их защиту, чтобы ни бухгалтеры, ни прошлый директор не могли их увести.

Определите, когда и сколько денег нужно выплачивать в течение ближайшей пары недель, пока будут проходить формальные процедуры по смене директора в налоговой инспекции и банке.

Возможно, придется пользоваться электронной подписью прежнего руководителя для выплаты зарплаты сотрудникам и проведения критичных платежей поставщикам.

Расходные документы. Если у госорганов возникнут вопросы по обоснованию налогов, вам придется представить подтверждающие документы.

По опыту скажу, что вопросы возникают к обоснованности расходов для получения вычета по НДС и уменьшения налога по прибыли.

Отсутствующие документы – один из возможных признаков незаконной деятельности прежнего руководства. А разбираться с госорганами придется уже вам.

Отчетность. Проконтролируйте, чтобы отчеты готовили и подавали в срок.

Формальные процедуры по смене директора. Подайте документы в налоговую и банки, где открыты счета компании. Заблокируйте электронные подписи прежнего руководителя. Отзовите старые и подготовьте новые доверенности на сотрудников.

Источник: https://www.gd.ru/articles/9057-vstuplenie-v-doljnost-direktora

Вступление в должность руководителя

Речь при вступлении в должность руководителя пример
После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая.

При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности.

Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных.

Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование.

Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели

Наметить проекты ликвидации «узких мест».

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

  • Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
  • Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
  • Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
  • Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.
  • Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

  • перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
  • утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
  • постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности.

Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

Источник: https://delovoymir.biz/vstuplenie_v_dolzhnost_rukovoditelya.html

Когда новый босс — это вы

Речь при вступлении в должность руководителя пример

Первые две недели управленца в новой команде. План действий.

Вы — известный на рынке специалист или начинающий менеджер. На вас долго охотились хедхантеры или вы сами давно стремились попасть на работу в новую компанию.  Вы — свеженазначенный CEO и надежда акционеров или «всего лишь» – руководитель отдела, предыдущая  «начальница» которого ушла в декрет.  Так или иначе, сегодня у этой команды — новый, незнакомый босс. И этот босс — вы. Вне зависимости от вашего предыдущего опыта, первые две недели на новом месте станут решающими. Проведите их правильно — и вы  обретете коллектив, на который сможете положиться. Совершите ошибки — и вас ждет управленческий ад, способный растянутся на долгие месяцы, а то и годы. Итак, какой же у вас план действий?

Неделя 1. Снимаем тревожность коллег и впитываем информацию

Весьма вероятно, что люди, пригласившие вас управлять новым коллективом, надеются, что вы решите ряд накопившихся проблем. Скорее всего, они уже успели рассказать вам о том, что хотят изменить в компании или отделе, и вы провели не один день, составляя план нововведений. Теперь забудьте его, хотя бы на время.

Худшее, что вы можете сделать в первые дни на новой руководящей должности — начать сразу же все менять. Во-первых, далеко не факт, что  ваше руководство правильно оценило причины и источники проблем. Возможно, посмотрев на процесс глазами сотрудников, вы увидите его совершенно с другой стороны.

Во-вторых, даже если ваша «домашняя заготовка» идеально соответствует ситуации — сейчас вашим подчиненным не до нее. Они — в стрессе. Появление нового человека в коллективе всегда вызывает тревожность, а новый начальник — это чуть ли не самое худшее, что может случиться с сотрудником.

Даже если у вас есть полный «карт-бланш» на любые изменения, вы совсем не хотите, чтобы в первую же неделю коллектив объединился против вас. Поэтому на первом этапе вам важно достичь двух целей — выстроить доверительные отношения с подчиненными и собрать максимальный объем информации о них, а также о бизнес-процессах и работе компании.

Погружаемся  в информационное поле.

Желательно еще до начала первой рабочей недели получить доступ к корпоративному порталу или «облаку» и прочитать все доступные документы о работе компании.  Не ленитесь изучать презентации и отчеты, даже если  они  не относятся напрямую к вашему отделу. В первый же день подключитесь к чатам, форумам и подпишитесь на все корпоративные e -mail-рассылки.

В будущем о многих из них можно  забыть, но сейчас любой источник информации для вас жизненно важен. К концу первой недели вы должны знать все о вашей новой организации — ее миссии, культуре, бизнес-процессах. Вы должны четко понимать, какое место во всем этом занимает ваш отдел, и с какими другими руководителями вам придется взаимодействовать.

Идентифицируем дополнительные источники информации и ищем неформальных «менторов». За выходные перед первой рабочей неделей вы узнали многое о формальной структуре компании. В первые дни вы сможете познакомиться лично с людьми, которые еще вчера были для вас просто клеточками в штатном расписании.

Мысленно отметьте для себя тех, кто может стать для вас неформальным «проводником» в жизнь организации. Это могут быть как руководители соседних с вами отделов, так и просто люди, которые по характеру или должности находятся в центре информационных потоков.

Начните выстраивать с ними неформальные отношения, цель которых — понять, как же на самом деле делаются дела в вашем новом «втором доме». Ведь в реальности все может обстоять совсем не так, как на бумаге.


Проводим первое собрание с подчиненными.
Даже  если обычно вы прямолинейный и открытый человек, это собрание — не лучший момент, чтобы раскрывать карты. Каким бы прекрасным ни был ваш  управленческий план, к концу первой недели он может измениться. На первом собрании ваша цель  – снять тревожность и дать подчиненным понять, что вы на их стороне.  Поэтому говорить вы должны максимум 10 % времени. Ваша задача — слушать и впитывать информацию, а заодно оценивать сотрудников и их взаимоотношения друг с другом. Лучше всего провести первое собрание в формате брейнсторминга. Пусть члены команды сами ответят на вопросы о том, что в работе отдела (или компании) требует изменений, что должно остаться таким, как было, и чего они ждут от нового руководителя. Еще одно важное дело на первом собрании — выяснить, как организован в команде бизнес-процесс и обмен информацией.    

Замыкаем на себя информационные потоки команды. Хотя бы на несколько дней станьте безмолвным наблюдателем и выясните до мельчайших деталей все, что приходится делать вашим сотрудникам каждый день.

Попросите ставить вас в копию всех цепочек писем. Посидите в уголке на собраниях рабочих групп. Почитайте чат.

На этом этапе важно, чтобы сотрудники понимали — вы не оцениваете их компетентность, а учитесь — познаете рабочий процесс, чтобы помочь сделать его лучше, удобнее и эффективней.

Проводим встречи «один на один».  В первые же дни вы должны составить расписание индивидуальных встреч с каждым из сотрудников отдела. Задача этих  встреч — получить еще больше информации. Вы должны точно выяснить, что обычно входит в обязанности каждого члена команды, и над чем он работает прямо сейчас.

Если речь идет о конкретных проектах, а не просто о механических действиях — обсудите с сотрудником «свежие» примеры его работ. Выясните, каким образом сотрудник получал задачи и как отчитывался о них перед предыдущим начальником. Опять же, не забываем о том, что это не лучший момент для того, чтобы наставлять, поучать и исправлять ошибки.

Вы сможете сделать это позднее, пока же вам важно увидеть картину мира глазами подчиненных.  

Всю эту неделю вы должны руководствоваться несколькими правилами, которые избавят вас от многих будущих проблем:


Записывайте все
. Даже если у вас феноменальная память, носите с собой записную книжку и постоянно конспектируйте все, что слышите. Так вы не только сохраните информацию, но и дадите собеседникам понять, что вы цените затраченное ими время.

Не давайте обещаний. Нет ничего хуже начальника или коллеги, который не выполняет взятых на себя обязательств. А у вас пока нет на руках ни полной «карты» происходящего в компании, ни точного плана действий. Все это появится лишь позже, так что все, что вы можете пообещать, это «присмотреться к ситуации» или «разобраться с этим моментом».

Будьте скромнее
.  Само собой, вам хочется как можно быстрее проявить себя на новом месте и продемонстрировать свои профессиональные компетенции. Однако торопиться не стоит. Помните, для подчиненных и коллег вы «темная лошадка», а ваша цель — позволить им максимально расслабиться. Конечно же, это не значит, что вы должны пропускать очевидные «ляпы» в работе команды.

Не упускайте легких побед. Выше мы говорили о том, что вам не стоит торопиться проводить глобальные изменения в коллективе.

Но если вы видите возможность легко и быстро повысить эффективность работы без больших жертв со стороны коллег — сделайте это! Не пора ли отменить бессмысленные утренние совещания, на которых никто ничего путного не говорит? Или, наоборот, ввести ежедневную планерку, которая позволит всем получать информацию об актуальном статусе сделок? В конце первой недели вы можете сделать несколько очевидных шагов, которые позволят вам заявить о себе как о «менеджере с человеческим лицом» и расположить подчиненных.


Неделя 2. Составляем и объявляем план.
Если вы правильно провели первую неделю, то теперь у вас в руках исчерпывающая информация о компании. Вы знаете, чего хотят добиться ваши начальники, и о каких изменениях мечтают подчиненные. А так как вы несколько дней внимательно наблюдали за всеми бизнес-процессами, то знаете цену тому, что вам рассказали и те, и другие.  При этом сами вы и ваши намерения остались тайной для  новых сотрудников. Пришло время создавать собственный план и раскрывать карты.  Найдите оперативное решение «горящих» проблем. Серьезная управленческая трансформация требует времени. Почти наверняка во вверенной вами организации или отделы есть проблемы, которые необходимо решить прямо сейчас. Закройте самые серьезные «дырки» в бизнес-процессах,  обеспечьте бесперебойную работу отдела и только потом принимайтесь за стратегию.

Отличайте постоянное от временного. Многое из того, что вы увидели на прошлой неделе, вам не понравилось. опасность на этом этапе — принять чьи-то случайные ошибки  или внештатные ситуации за постоянную тенденцию и сделать соответствующие оргвыводы. Временно забудьте о том, в чем вы пока не уверены, и сконцентрируйтесь на исправлении системных моментов.


Составьте график изменений
. Даже если вы собираетесь полностью реструктурировать работу коллектива, не стоит менять все и сразу. Ваши сотрудники впадут в состояние стресса и вы не сможете оценить эффективность собственных нововведений. Лучше составьте расписание, согласно которому вы будете что-то менять, например, раз в две недели. Начните с наиболее очевидных для команды шагов, и лишь затем переходите к непопулярным инновациям.

Согласуйте план с руководством (если оно у вас есть). Даже если при вступлении в должность вам дали полную свободу действий, обратитесь к своему руководителю и попросите обсудить с вами план действий. Получив благословение от начальства, вы будете чувствовать себя гораздо увереннее, особенно  если речь идет о радикальных мерах.


Обсудите план с сотрудниками.
 Вы успели заслужить доверие сотрудников, и они больше не видят в вас потенциального врага. Вам уже удалось добиться пусть небольших, но позитивных подвижек в работе отдела и вы доказали, что видите актуальную ситуацию и способны на нее оперативно реагировать. Теперь пора рассказать сотрудникам о том, какие выводы вы сделали из последних двух недель и какие изменения вы предлагаете. Даже если вы намерены в любом случае действовать в соответствии с планом, сформулируйте его как предложение, которое команда может и должна обсудить. Так вам удастся получить полезную обратную связь и заручиться поддержкой подчиненных.

Автор: Елена Любарская

Фото: JD Hancock, Flickr.com, CC BY 2.0

Источник: https://blog.bitrix24.ru/kogda-novyy-boss-eto-vy-/

Юрист Макаров
Добавить комментарий